快鱼会吃掉慢鱼的|访名派照明总经理程敬鹏
发布于 2015-09-30
来源：中国灯饰报
编辑：海天
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“在目前这种经济形势下，30-50人规模的小微企业日子更好过一些。相对于规范运作的大公司而言，小微企业的综合运营成本要低很多，而且市场响应速度要快很多，他们的风险控制能力更强一些。”访问的一个多小时里，名派照明总经理程敬鹏始终认为，在互联网时代，快鱼一定会吃掉慢鱼的，因此企业不要一味地追求做大，反而需要做小，因为小微型企业更灵活，反应速度更快，胜算更大。
不搞资本运作或等死
记者：前段时间，挂牌新三板八个月之后，金达照明终于成功做市，且做市首日股价暴涨170%还多，关于新三板的话题也再度引起了大家的关注。请问程总，您对于灯饰照明企业的资本运作之举持什么样的态度？对于当前被炒得火热的新三板，您又是怎么看的？
程敬鹏：可以这么说，资本运作是未来LED照明企业不得不走的一条路。看看木林森、佛山照明等上市企业近段时间的动作你就知道了，没有资本在背后做支撑的中小LED照明企业，你根本就没有招架之功，更别提还有什么还手之力了。资本运作是必须的，要么并购别人，要么让别人并购，只有通过一系列的并购，实现抱团上市，大家才可能在未来的市场竞争把握一定的胜算。就目前而言，灯饰照明企业要冲击创业板和主板的难度非常大，而新三板门槛相对较低，这为我们中小灯饰照明企业提供了机会。但是大家都看到了机会，都往新三板上挤，挂牌新三板的成本势必会越来越高。我觉得大家应该着眼企业本身的运营管理，只要把业绩做好了，机会一大把，即便自己一时候不能独立上市，也可以考虑让那些亟需业绩的上市公司来并购我们，最终实现上市的目标。
单品突破希望尚存
记者：近两年，佛山照明出手，3W的球泡只卖两块多，把中山一批中小单品灯泡企业打得没脾气了，只好放弃抵抗，转向其他品类。于是乎，大家都觉得“单品为王”的竞争路子似乎行不通了。对于单品突围和全线出击，程总您觉得那条道路更容易成功突围？
程敬鹏：全线出击，每个单品都没有销量规模优势，成本降不下来，产品价格没有竞争力，在目前这种市场行情下，也只是的苦苦煎熬，几乎看不到什么希望。但是靠单品突围也很容易被这些大品牌狙击。刚才提到的球泡，前一阵子炒疯了的9.8元/T8管，这些都是很典型的狙击战。原来中小企业靠单品做规模，做性价比，可以在细分市场上分得一杯羹，现在可悬了，运气不好很快被那些上市公司或大品牌瞄上，要么乖乖地给别人贴牌加工，获取十分微薄的利润，要么就被他们往死里整。在这两难境地中，我个人认为还是走差异化的道路，坚持做具有市场排他性的单品，只要能够做出具有竞争力的单品，企业有一定的利润空间，生存的希望还是有的。回到刚才的资本运作话题，至少有机会、也有价值让别人来并购我们嘛。
再不做电商就真的OUT了
记者：电商已经是个老话题了，但也无可回避。在很多人看来，定型类照明产品是受电商冲击是最大的，名派照明是主打商业照明产品，也就是定型类产品。请问程总，电商对我们名派照明的冲击有多大，我们又是如何应对的？
程敬鹏：影响是存在的，特别是大流通类产品，终端的实体店确实受到了较大冲击。现在整个经济环境不好，消费者也越来越理性了，性价比高的电商产品受到了越来越多消费者的青睐。还有，以前大家赚的是因为信息不对称而产生的价差，现在电商出现了，行业信息透明化了，产品价格下滑了，企业利润严重缩水了。我们之前也是抵制电商的，怕影响终端经销商的利益，现在你不做，别的品牌做了，我们的经销商还是受到了冲击。再不做电商，我们和我们的经销商都得OUT了。都说鹰的重生代价十分沉重，其实我们企业也是一样的，你不变就只能等死，哪怕代价有多沉重，我们都要想办法活下去，而且要得比别人更洒脱。双重瓶颈之下，最近我们名派照明也要两线并进，琢磨着推行“O2O模式”，我们厂家来搭线上平台，一方面借此加大品牌推广的力度，另一方面则是帮助代理商拓展渠道资源，提升销量；而代理商和经销商则将重点放在售前服务、线下体验和售后服务方面。
艰难时刻务必要开源节流
记者：前一阵子，听郎咸平教授讲课，他认为国内各行各业已经进入大萧条时期，而且这个大萧条时期会持续较长一段时间，面对可能持续5-8年的行业大萧条，我们名派照明将如何度过这一难关？
程敬鹏：我们确实已经身处大萧条时期，据了解，今年整个灯饰照明行业的营业额同比往年下滑35%以上。在这种大形势下，我们首先要确保销售渠道的畅通，研发生产出高性价比的产品，提升代理商、经销商的市场竞争力，让他们更加坚定跟名派照明合作的信心。另外一个就是开源节流。就开源而言，一方面就是拓展空白区域的市场，还有就是通过电商来辅助代理商经销商提升销量，此外，我们还成立一个非标定制客户部，目的还是帮助经销商做好工程客户的服务，提升销量。至于节流，我们通过进一步优化管理，控制成本并提升效率，具体来说就是让内部管理更加扁平化，用尽可能少的人，走尽可能少的管理流程，尽可能减少不必要的损耗。比如以前经销商要接一个工程，首先得通过区域经理、大区总监、营销总监等层层上报，到总经理这一层面需要两个星期，甚至到中间某个环节工程信息就被截流了，而现在经销商可以直接跟公司总经理对接，尽管有时候总经理忙坏了，但是沟通效率和决策效率提高了，很多之前不可能拿下的订单现在就可以搞定了。
内部创业非常靠谱
记者：刚才我们说到开源与节流，我突然想到我们报纸上一期社论刚刚探讨的一个内部创业话题。通过内部创业，海尔集团的包袱一下就甩掉了。对于内部创业，您是怎么看的？
程敬鹏：非常赞同。我觉得内部创业非常靠谱。把人力成本变成人力资本，这肯定是一个妙招。一方面，通过内部创业，可以把大集团公司改编成小微企业集群，有能力的人就有了更大的用武之地，大家都知道，中小企业老板是最勤奋的一个群体，一旦优秀员工晋升为小老板，他们的工作热情和投入程度肯定要比现在好很多，工作强度再大他们都不会有太多的怨言，因为他们已经成为这个小家庭的主人了，他们不仅要证明自己的能力，还要让小家庭的成员有饭吃，能吃饱，能吃好。我们也在往这条路上走，我也已经找个别中高层管理人员沟通过，未来我们一定会坚决推行内部创业制度的；另一方面，互联网时代是快鱼吃慢鱼的时代，30-50人的小微企业更具活力，这样规模的企业风险控制能力强，决策速度快，成本也好控制。就拿决策速度来说吧，以前一个产品的开发周期是4-6个月，小微企业则只要1个月左右就能搞定。
学习的关键在于学以致用
记者：学习也是一种生产力。程总参加各种学习培训的课程都比较积极主动，现在这种一波接一波的培训，其效果到底怎么样呢？
程敬鹏：我们每个人每一天都在学习，只是学习的方式和手段不同罢了。每个不同层面的人，其学习的方向和内容是不同的。我之前确实参加了不少培训课程，但现在少了很多。企业发展到不同的阶段，需求不同了。我是主张“学以致用”的，我觉得某个阶段我有需要，我才会去参加相对应的学习培训班。
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